Előadások

Tanulmányok


(Public Administrational Human Resource Management)avagy egy rövid gondolat a közigazgatási humánerőforrás-menedzsment jelentőségéről

PA – HRM 
 (Public Administrational Human Resource Management)
avagy egy rövid gondolat a közigazgatási humánerőforrás-menedzsment jelentőségéről

A versenyszféra és az non-profit szféra érdekes találkozásánál elkerülhetetlen egy új sajátságos jellemzőkkel bíró kevercs létrejöttével szembesülnünk: kezdjünk barátkozni hát a PA-HRM fogalmával és egyre bővülő mögöttes tartalmaival!
Közigazgatási vezető – szerencsés esetben - nem egyik napról a másikra lesz az ember. Általában végigjárja a ranglétrát (kisebb-nagyobb ugrásokkal). Jellemzően egy már meglévő szervezetet örököl, adott struktúrával, adott személyzettel. Azonban ezt a rendszert manapság (amikor a gyors hal megeszi a lassú halat a versenyszférában), nem szabad hagyni. Nem lehet elégszer ismételni, hogy a közigazgatási szervezetek sem független, zárt szervezetek, hanem általános- és feladatkörnyezetük egyaránt determinálja őket. A változó környezethez a szervezetnek is álandóan változni kell. Ekkor viszont akarva-akaratlanul szembe találjuk magunkat a személyzetfejlesztés kérdésével.
Rövid írásom lényege egyrészt verifikálni azt az állítást, hogy a költségvetési szervek vezetői, mikor új embert vesznek fel, a legnagyobb anyagi vonzattal járó döntéseik egyikét hozzák meg. Elég csak arra gondolni, hogy egy szervezet működési költségeinek hány százalékát képezik a személyi juttatások és ezek járulékai. Pl. Ha egy dolgozó bruttó havi bére 100.000,-, ez a járulékokkal és egyéb hozzájárulásokkal, 13., 14. havi fizetésekkel a szervezetnek akár 200-250 ezer forintjába is kerülhet. Éves szinten 2,5-3 millió forint. A közigazgatási pályát 35 évre méretezve a foglalkoztás több, mint 100 millió forintba kerül. Ha ezt összevetjük azzal, hogy mekkora a szervezet költségvetése (mely akár pár tízmilliós nagyságrendtől kezdődhet), kiderül, mennyire jelentős összegről van szó. Pazarlásról akkor van tehát szó, ha a kiválasztott munkaerő teljesítménye nem tudja hozni ezt a hatalmas kiadást, valamint az ehhez kapcsolódó profitot. A rossz döntés így ekvivalens a pazarlással.
Az emberi erőforrás bővítése egyben gazdasági befektetés. Azért veszünk fel egy embert, mert feltételezzük, hogy munkaértéke több lesz, mint ha a rá fordítandó pénzen más (kockázatmentesebb) befektetést indítunk.
 Ezért is fontos, hogy a megfelelő embert válasszuk ki . A kiválasztás optimalizációs folyamat végeredménye. A folyamat során a munkaadói és a munkavállalói oldalak követelményeit és adottságait kell olyan elfogadható szintre hozni, mely mindkét résztvevő számára a legnagyobb profitot adja. Ugyanakkor a felvételi kiválasztási folyamat a legsporszterűbb szituáció, egy win-win konstrukció: azaz mindkét félnek az igazat és csakis az igazat kell mondania, hogy nyerjen (mind a képességek, mind az igények területén). Az eltakart igazság feltűnése az alkalmazási szakaszban bármelyik oldalról a másik fél elégedetlenségét, a létrejött munkakapcsolat szakadását eredményezheti, azaz megint kilyukadtunk a megismételt kiválasztási folyamahoz, az azzal járó költségterhekkel együtt…
Az átgondolt  személyzetutánpótlási stratégiát tehát megfontolt kiválasztási szempontrendszerrel kell ötvözni. Miután jelenleg több országos hatáskörű szerv kiválasztási politikája elavult, kézenfekvőnek kínálkozik a megoldás: versenyszféra (és módszerei) felé kell fordulniuk, és ez a rövidke cikk második lényege.
Az outsourcing a HRM területén a versenyszférában is elterjedt, nem véleltenül. Egy kívülálló cég azonkívül, hogy megvan a hiányzó kompetenciája, az imént vázolt win-win konstrukciót saját függetlenségével garantálja. Mindkét oldal szempontjait figyelembe tudja venni, így az optimalizáció elérhető közelségbe kerül.
A történet azonban nem ennyire egyszerű. Az IBM példája óta tudjuk, hogy a teljes humánerőforrás kihelyezése a lojalitást mérhetően csökkenti (bizonyos esetekben meg is szünteti). Ezt ismerve viszont már kérdéses a teljes kihelyezés, hiszen feltételezhető, hogy a lojalitást feláldozzuk a szakmaiság oltárán.
Problémát jelent, hogy a humánerőforrás-vezetőt gyakorta még mindig nem szakmai kvalitásai alapján, hanem egyéb kontraszelektáló kritériumok (személyes kapcsolat, pártnyomás, hagyomány stb.). Ez a jelenség, kifejezetten irracionális figyelembe véve, hogy kvalifikált emberi erőforrás menedzserek egyre szélesebb köre kerül ki a felsőoktatási intézményekből és életüket rögtön pályaelhagyóként kezdik.

Ezek  fényében a megoldási variánsok a következőképp festenek:
1.) Válogassunk a – még megfizethető –  piacképes ismeretekkel bíró, frissen végzett humánerőforrás gazdálkodók közül.
2.) Az utánképzés lehetőségét szem előtt tartva készítsük fel a közigazgatási emberi erőforrás menedzsereket.  (Ennek legkevésbé tekintélyromboló módszere a távoktatás.)
3.) Végül, ha az első két út nem járható, ne szégyelljük “outsource-olni” ezt a feladatot mindaddig, míg egy nagyobb menedzser-szemléletű átvilágításon keresztül nem jutottunk.

Budai Balázs Benjámin
BKÁE
Államigazgatási Kar

 

Budai Balázs Benjámin
Budai, Balázs